O gerente de projeto mais rápido do oeste

2012-02-17 12:42:33 +0000

Daí que esse ano teremos um projetão monstruoso na agência e o contrato dele com o cliente inclui um GP full-time - que eu estava suando pra achar pra contratar.

Muitos CVs e entrevistas depois, achei um cara. Ele começou a trabalhar na agência numa quarta-feira. Na segunda da outra semana, como ele já estava ambientado, resolvi dar as "boas vindas" oficiais como eu sempre faço: eu tiro uma foto do cara e mando um email pra todo mundo, de SP e de Recife, apresentando "virtualmente" a pessoa pra equipe inteira.

Como de costume, o pessoal de Recife sempre responde o email fazendo alguma piadinha. Dessa vez o pessoal começou a responder com vídeos do YouTube, como:

- "Welcome to the jungle", do Guns'n Roses

- A cena do bombardeio em Apocalypse Now, ao som da cavalgada das valquírias

- O clipe de "Cilada", do Grupo Molejo, ou o clássico "É uma cilada, bino!", do Carga Pesada

Quinze minutos depois dos emails, o cara me chama pra conversar, diz que recebeu uma outra proposta de um projeto "irrecusável" e pede demissão... :)

A falácia do gerenciamento de projetos segundo o PMI

2011-10-13 04:56:07 +0000

Bem, este vai ser um post polêmico (e longo). Mas eu preciso botar isso pra fora.

Primeiramente, antes que você me acuse de não saber do que estou falando, é importante mencionar que eu, além de possuir a certificação de PMP, já dei inúmeros treinamentos e implantei vários escritórios de projeto Brasil afora nos meus sete anos de consultoria. Mas durante este tempo todo eu ficava com um incômodo estranho, uma sensação de que havia algo errado com o gerenciamento de projetos aos modos do Project Management Institute - o famoso PMI - e de sua "bíblia", o PMBOK, até então o "estado da arte" em GP. Tudo era complexo demais, as pessoas se perdiam no método e gastavam mais tempo montando documentação e estudando cronogramas do que efetivamente entregando os projetos. Pra piorar, eu fui trabalhar numa agência e quando cheguei, achei inúmeros projetos, a maioria com prazos ridículos para acontecer, sem documentação formal, sem tratamento de riscos, tocados por gerentes de projeto sem nenhum treinamento... e que ficavam prontos, às dezenas.

E foi então que a ficha caiu e consegui identificar a razão do meu incômodo. Ela é meio complicada de explicar, mas vamos lá.

Problema número 1: As práticas do PMI foram concebidas com foco nos meios, e não nos fins.

A impressão que dá é que o PMI atacou o problema de "como gerenciar um projeto" como bons engenheiros: dividiram o problema em partes menores - escopo, tempo, custo, etc. - e se enfiaram numa análise minuciosa de tudo que precisa ser feito em cada uma dessas partes - o que resultou nas mais de 450 páginas cheias de fluxogramas aracnídeos do PMBOK.

O PMBOK já está em sua quarta edição e até agora ninguém se tocou que ele foi feito em cima da pergunta errada. A certa deveria ser: "O que é que faz um projeto dar errado?". Porque, apesar de cada projeto ser único, eu aposto que uma boa pesquisa encontraria vários problemas iguais ocorrendo em projetos de mercados e/ou produtos diferentes. Aí você analisaria estes problemas, detectaria suas causas e só então estabeleceria um jeito padronizado de agir.

Se você não sabe o que quer resolver, acaba sendo genérico demais para cobrir todas as possibilidades ou minucioso demais tentando tapar todos os possíveis furos. É como se você tivesse que instruir alguém a fazer uma longa viagem a pé e, sem saber nada sobre o caminho por onde a pessoa vai passar, você fala que a pessoa pode levar roupas de calor, de frio, de chuva, uma bóia pra se tiver um rio, um esqui pra se tiver neve, etc., etc., e ela passa dias decidindo e sai com 150 quilos de bagagem e não consegue chegar ao destino porque não aguenta arrastar toda aquela traquitana.

Só que, infelizmente, a galera que montou o PMBOK fez um belo trabalho e concebeu um framework de gestão que, apesar de complexo, é muito bem amarrado, tanto que chega a ser fascinante. O que nos leva ao...

Problema número 2: As pessoas se deslumbram com o framework do PMBOK

Imagine que você é um daqueles caras formado em alguma ciência exata, como engenharia ou computação. Você naturalmente gosta de um desafio intelectual, então acaba se dando bem na sua profissão e, algumas promoções depois, acaba caindo num cargo de gerente de projeto (porque todos os concorrentes da sua empresa também tem um). De repente todo aquele seu conhecimento técnico passa a não valer de nada, porque seu trabalho mudou da água pro vinho e você tem que lidar com pessoas, processos e políticas ao invés de diagramas e softwares. Seus dias de trabalho ficam bem desconfortáveis.

Aí você, como bom engenheiro, vai buscar um "manual" que te explique como lidar com aquilo tudo. E você quer logo o melhor que existe. Então não demora muito até você chegar ao PMBOK.

Já na primeira leitura você começa a ver todas aquelas coisas que está tendo problemas para lidar, todas elas rotuladas, descritas e categorizadas. Aquela bagunça de gente onde você não sabe quem manda em quem no projeto vira uma "estrutura matricial balanceada". Aqueles momentos onde você não sabe se deve mandar um email ou ligar para a pessoa viram "comunicações formais escritas" ou "horizontais formais orais" ou "verticais informais escritas". Aquele livro mágico te dá um prisma para você entender esse mundo novo todo - e ainda por cima te dá todo o processo para lidar com seus projetos. É como o Player's Handbook para projetos.

E pra completar, te dizem que, se você aprender direitinho o que tem no PMBOK, pode fazer uma prova super difícil, de 400 perguntas, que vai te certificar como um disputadíssimo Project Management Professional. Pronto: está lançado o teu novo desafio intelectual.

E pronto, você foi convertido.

Só que, como eu disse ali em cima no problema 1, todo esse framework é montado em cima de uma premissa errada. Mas ao invés da pessoa perceber isto, ela acaba enfiando a cabeça mais e mais nele. Pior, ela adota o mesmo modelo mental usado pelo PMI para conceber o PMBOK como seu próprio modelo mental para tocar os projetos. Assim, ao invés de focar em resolver os problemas do projeto, o gerente acaba achando que a solução está em novos fluxos, formulários, categorizações, modelos de priorização, etc, etc, "ensimesmando-se" no método cada vez mais ao invés de focar nos resultados desejados e estruturar seu plano de ação a partir deles.

Durante a minha carreira eu cansei de ver gerentes de projeto com PMPs, MSCs, PHDs e o escambau, conhecedores de tudo que existe por aí em termos de metodologias, processos, frameworks, softwares e o escambau... todos eles incapazes de gerenciar um projeto. Uns eram muito bunda-moles, outros tinham problemas sérios de relacionamento... um deles, que conheci recentemente, quando questionado por que seu projeto ia mal, respondia, indignado, que "não estão me dando condições de cumprir todos os ritos da metodologia".

"Puxa, mas não é possível que ninguém se toca disso no mercado", você deve estar pensando. Acontece que, quando você olha por aí pra ver o que os "grandes especialistas" do assunto estão dizendo, fica horrorizado porque ELES não somente são os maiores punheteiros de metodologia que existe, como também estão usando esta ilusão coletiva para ganhar dinheiro. O que nos leva ao...

Problema número 3: A comunidade de gerenciamento de projetos em torno do PMI é repleta de picaretas.

OK, sei que esta é uma acusação séria, mas ela fica mais fácil de entender à luz dos problemas 1 e 2 que eu expus anteriormente.

Sob a ótica que estou defendendo neste texto, o bom profissional de gerenciamento de projetos deveria ser aquele que entrega resultados. Aquele que pega projetos de risco e consegue concluí-los, aquele que tem uma consistência de entregas bem-sucedidas ao longo de sua carreira, aquele que consegue mobilizar bem as equipes, aquele que garante o ROI do capital investido. Acontece que, em todos os meus anos trabalhando com gerenciamento de projetos, eu nunca vi nenhum dos tais fodões do GP falando em resultados dos seus projetos. Na verdade eu nunca vi nenhum desses fodões dando detalhes de NENHUM projeto que tenha entregue. Mas vejo esses caras o tempo todo punhetando metodologia com cara de deslumbrados.

A maior autoridade do Gerenciamento de Projetos no Brasil hoje em dia é Ricardo Vargas. No site tem a biografia dele. Diz lá que ele foi responsável por mais de 80 "major projects" compondo um portifólio de investimentos de "over 18 billion dollars". Mas foi ele quem tocou os projetos? E qual foi o ROI destes 18 bilhões investidos? Por essa mesma ótica eu posso falar que, com nove meses de agência, sou responsável por centenas de projetos (são meus GPs quem tocam, mas em última instância eu sou o responsável), compondo um portifólio de investimento de vários milhões de reais (valor pago pelos clientes, somado). Ou seja, sem falar em ROI é fácil ficar expondo números grandes por aí. Mas ao invés de focar nessas coisas, a biografia de Ricardinho fala de seus inúmeros títulos, certificações, as suas empresas e os seus inúmeros livros escritos - livros estes que foram o que o alavancou para a fama.

Os outros nomes poderosos do GP no Brasil também costumam ser conhecidos por suas palestras e treinamentos. Uma vez, quando o PMI lançou o "standard para Gerenciamento de Portifólios", eu fui fazer um treinamento de gestão de portifólio com um desses fodões do mercado. Foi o pior treinamento que já fiz em toda a minha vida: o cara gastou 10 minutos lendo o fluxograma do livro e depois passou o resto do tempo repetindo coisas sobre gerenciamento de projetos (era um treinamento de portifólio!), mostrando videozinhos motivacionais, falando de coisas nada a ver. Eu desci tanto o pau no formulário de avaliação do curso que o pessoal da escola chegou a me telefonar pra saber o que tinha sido tão errado.

No ano retrasado, Rita Mulcahy veio ao Brasil para uma palestra. Rita é uma personalidade mundial do gerenciamento de projetos - se você estudou para a certificação PMP, com certeza usou o "Livro da Rita", já que ela é autora do melhor livro preparatório para o exame. Um amigo meu foi ver a (disputadíssima) palestra dela e ficou horrorizado: foi basicamente uma palestra de auto-ajuda, cheia de "dinâmicas de integração", piadinhas, lições de moral estilo Paulo Coelho.ppt... e nenhum resultado de projeto foi mencionado.

De fato, se você for ver a programação dos grandes eventos e seminários de GP que acontecem todo ano, no Brasil ou no mundo, vai ver como também nestes casos a falta de foco em resultados e a masturbação metodológica é predominante. Em novembro tem o Congresso Brasileiro de GP, no Ceará. São três dias de palestras. Apenas UMA delas é um estudo de caso - que eu aposto que vai focar na metodologia usada na gestão do projeto e não no que ele entregou. Eu já cheguei ao absurdo de ver eventos desses cuja programação incluía palestras sobre o gerenciamento dos jogos panamericanos do Rio - que foram cheios de atrasos e que custaram mais de 10 vezes o que foi previsto!

Aí você pergunta: "então ferrou, como é que eu vou tocar meus projetos então?". Bom, lá na firrrma o que tem dado certo é:

1) Ignorar quase tudo do PMI e usar metodologias ágeis, como o Scrum. A turminha de agile acertou muito a mão, mesmo porque eles partiram da premissa certa para montar sua forma de trabalho.

Isso fica bem óbvio no Agile Manifesto:

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

Percebe que, nas entrelinhas dos últimos quatro parágrafos, eles não somente elencam os principais problemas de projetos de software como também proclamam um modo de trabalho focado nos fins, nos resultados, ao invés dos meios?

Importante: este post não é propaganda gratuita de Scrum - mesmo porque o Scrum, apesar de eficaz, tem problemas bem parecidos com o PMI, como por exemplo uma "indústria de certificação" onde basta você fazer um treinamento de 16 horas para se tornar um Certified ScrumMaster. É ridículo.

2) Formalizar só o que for estritamente necessário, tomando muito cuidado pra não "solucionar problemas que não existem" e adicionar complexidade onde não precisa. Por exemplo: para vários projetos pequenos lá da agência um simples email de "briefing" do trabalho vale como declaração de escopo do projeto. Porque no tempo que eu levaria para montar uma WBS, dicionário da WBS, declaração formal de escopo e não-escopo, já passou metade do prazo e o escopo já vai ter mudado todo...

Pra descobrir o que tem que ser formalizado e documentado, sugiro uma regra simples: se a falta de formalização de alguma coisa é causa de problemas nos projetos, formalize. Caso contrário, deixe como está. É como dizem: "se não está quebrado, não conserte".

3) Selecionar GPs com "sangue no olho", mesmo sem conhecimento do método. Sabe aquele cara que pode nunca ter tido um treinamento de GP na vida, mas que tem sabe avaliar um problema, tem uma atenção obsessiva para datas (mesmo sem cronograma) e um carisma tamanho que a equipe do projeto toda come na mão dele? Esse cara vale mais do que qualquer metodologia de projeto. Porque na hora em que tudo dá errado o que você precisa mesmo é de alguém que demonstre liderança, que pegue o touro pelo chifre, que articule com todo mundo no olho do furacão e faça o que for preciso pra entregar.

Além do mais, é fácil dar conhecimento do método para um GP - basta botá-lo em treinamentos. Já "sangue no olho", foco nos resultados, ou o cara tem ou não tem, não há treinamento ou coaching no mundo que implante isso, especialmente nos viciados em metodologia.

Pronto, falei. Agora me xingue aí nos comentários, afinal estamos na internet é pra isso :)

"You will eat their shit"

2011-06-29 13:25:58 +0000

Sabe o Petyr "Littlefinger" Baelish, o ardiloso tesoureiro dos Sete Reinos em Game of Thrones? Foi o mesmo ator que fez Tommy Carcetti, o ambicioso conselheiro (e depois prefeito) de Baltimore na excelentíssima série The Wire, também da HBO.

Na quarta temporada, quando ele se candidata, há uma cena inesquecível onde ele almoça com Tony, um antigo prefeito de Baltimore, para pegar alguns conselhos. Aí Carcetti pergunta: "por que você não se candidatou à reeleição? Na época ninguém tinha uma reputação tão boa quanto a sua ou estava tão bem organizado no partido quanto você".

E aí Tony passa dois minutos inteiros dando uma minuciosa descrição de como era o dia-a-dia da prefeitura.

No primeiro dia você se senta lá e pensa: 'puxa, não tem como ser melhor do que isso'. Aí escuta alguém batendo na porta e aí vem seu assessor com uma enorme bandeja prateada com tigelas enormes, toda enfeitada, e diz: 'os sindicatos mandaram pra você'. E você pensa que é um presente de boas-vindas, mas quando vai olhar... é nojento. "O que diabos é isso?", você pergunta. "Ora, o que você acha que é? Isso é merda!", ele responde. "Merda? E o que diabos é pra eu fazer com isto?", você diz. E ele responde: "É pra você comer". "Comer??". "Sim. Você é o prefeito, é você quem come a merda deles". Então tá, é meu primeiro dia, meu assessor sabe mais do trabalho do que eu, então você vai lá e come. Quando você termina, alguém bate na porta e aí entra seu assessor com outra tigela prateada enorme. "Essa é a dos negros". "Mais uma??" você diz. Mas vai lá e come. E quando você termina escuta outra batida na porta e vem outra tigela. "Essa é dos polacos". Depois, mais uma, "essa é dos bispos". E, quer saber, Tommy? É assim. Você lá, sentado, comendo merda dia após dia, ano após ano. Quando eu percebi isso, concluí que um trabalho de advogado e ver a minha família toda noite era suficiente pra mim.

Eu estou contando essa história toda porque aí há uma lição preciosa sobre liderança. Estar à frente de qualquer coisa é legal, desafiante, te permite construir coisas que você jamais construiria se trabalhasse apenas na operação, mas tudo isto implica, invariavelmente, que você vai comer muita merda.

Minha primeira demissão

2011-05-06 04:27:09 +0000

Primeiramente é bom esclarecer que não, eu não fui demitido. Na verdade eu estava é do outro lado da mesa: um dos meus gerentes de projeto pisou feio na bola e, como o problema era recorrente e não se resolvia mesmo depois de um monte de feedbacks e segundas chances, acabei obrigado a desligá-lo.

Antes de assumir cargos de gestão eu, como muita gente, achava que ser chefe é uma função de tirano: manda prender e manda soltar ao seu bel prazer. E junto dessa tirania costuma vir a impressão de que uma demissão é "coisa que chefe tem um prazer perverso em fazer".

Mas pra mim vocês não fazem idéia do quanto isso é distante da verdade.

Na noite anterior à demissão eu já estava fritando e mal dormi. E nessa eu sei que o sono não vai vir fácil, porque o tempo todo eu fico pensando que, em algum lugar dessa cidade, alguém chegou em casa desempregado, sentindo-se um fracassado, e com uma incerteza em relação ao futuro tão grande quanto a angústia que se acomoda dentro dela. E que fui eu o responsável por isso.

Não que a demissão tenha sido injusta - porque não foi. Na verdade eu até fui paciente demais: tolerei atitudes que não devia ter tolerado, tolerei coisas que inclusive poderiam ter comprometido meu trabalho. Mas com a mesma clareza com a qual eu entendo todos os fatos que justificam a demissão, eu também entendo como essa pessoa deve estar se sentindo.

Mas é a vida. "It's all in the game, yo", diria Omar Little - num contexto criminoso, é verdade, mas nem por isso menos brutal.

Explosions in the PowerPoint

2011-04-12 03:47:37 +0000

Outro dia, na agência, o cara de uma produtora de software foi lá apresentar seus serviços pra ver se a gente o contratava.

Aí a gente se sentou, ele ligou seu Macbook no projetor, lascou um F5 no seu PowerPoint e, de repente, WHOOSH! - um raio luminoso corta a tela inteira, deixando partículas eletrificadas no ar que, lentamente, vão desenhando uma frase: "Inovação em Software".

E eu pensando: "Não."

Mas os raios e trovões continuavam: ZAP! "Soluções em TI". BZIIIUM! "Resultados". E, estupefato, tive que aceitar os fatos: eu estava diante de uma daquelas infames introduções em Flash. Mas era no PowerPoint.

A cena final tinha o nome e logomarca da empresa... e um meteoro de luz caindo ao fundo e explodindo na forma de uma galáxia. KA-BOOM!

Foi um arraso.

Consultoria: o fim

2010-11-30 23:07:02 +0000

Foram sete anos. Cada um deveria ter 365 dias, mas tiveram muitos mais. Começou em fevereiro de 2003, quando eu me demiti do meu emprego de analista de sistemas para virar trainee de uma então jovem e desconhecida empresa de consultoria.

Na época eu não sabia muito bem aonde estava indo. Sete anos depois, concluí que, de fato, eu não fazia absolutamente a menor idéia de onde eu estava me metendo e do quanto minha vida iria virar do avesso.

A primeira transformação foi a de que eu deixei de ter um emprego e passei a ter uma carreira - coisas completamente diferentes. Antes de me tornar consultor o emprego era só aquela coisa que você faz de 9 às 18 e que te paga uma grana pra você fazer o que realmente era interessante fazer da vida. Era como se trabalhar fosse uma espécie de "impeditivo" para viver. E aí logo nas minhas primeiras semanas de trainee meus superiores já perguntavam: "qual o seu objetivo profissional? qual a meta para sua carreira?".

Na época eu achei isto um exagero. Hoje acho muito, muito sábio, e pergunto isso para os meus trainees.

Além de mudar a forma com a qual eu encaro trabalho, mudou também - e completamente - a minha visão do mundo. Também pudera:

• Atuei em 18 projetos diferentes, num total de 1378 dias de consultoria.
• Visitei todas as regiões do Brasil e um outro país (Canadá), e trabalhei em catorze cidades diferentes em nove estados (contando o Distrito Federal). E se contar as cidades que passei de carro ou ônibus, ou fiz escala em voo, dá muito mais que isso.
• Viajei, a trabalho, nada menos do que 329 mil quilômetros, em 394 voos e 41 viagens de ônibus intermunicipais. Dava pra ter dado oito voltas ao mundo.
• Isto equivale a aproximadamente 783 horas (32 dias) dentro de um avião ou ônibus. Se contar também as horas de táxi ou o tempo mofando pra embarcar, aposto que daria uma volta ao mundo adicional...
• Conheci mais gente nestes últimos sete anos do que em todos os anteriores, somados. Se eu estimar, por baixo, 30 novos conhecidos por projeto, dá 510 pessoas novas na minha vida.

Eu tive todo tipo de experiência ao longo destes anos: vi carcaças de bois sendo cortadas ao meio com uma motosserra (é sério), máquinas de triturar carros inteiros, estúdios de programas de tevê, fábricas de armas (é, armas: pistolas, rifles, munição)... dormi em hotel cinco estrelas, em hotel de posto de gasolina de beira de estrada, em pensões vagabundas, até na guarita do vigilante de uma fábrica eu cheguei a pernoitar. Conheci gestores brilhantes, gestores picaretas, funcionários geniais, workaholics (inclusive no setor público, acredite), excêntricos, enrolados, e uma vasta variedade dos velhos e bons filhos da puta. Experimentei o calor úmido e inacreditável de Belém do Pará e o frio torturante do Canadá. Vi que o sudeste, o nordeste e o sul do Brasil são praticamente três países distintos dentro de um só. Comi caviar em restaurante de ministro em Brasília, comi PF de caminhoneiro na beira de uma estrada no meio do nada no Mato Grosso. E estar lá, vivenciar tudo isso, ah, isso muda tudo.

Mas tudo tem seu preço, e o mais caro deles é a distância.

Essa história da distância bateu mesmo no ano passado, numa noite em que já era tarde e eu estava concentrado, trabalhando no computador. E então eu estiquei as pernas por baixo da mesa, esbarrei em alguma coisa e instintivamente disse "opa, desculpe, Pavlov" - porque meu cachorro tem esse hábito de se acomodar debaixo da mesa. Só que não era meu cachorro, era uma toalha molhada. E aí eu me toquei que, não, aquela não era a minha mesa, era uma mesa de um hotel a milhares de quilômetros da minha casa. E aí veio tudo. Aí eu me toquei do quanto a falta de rotina já havia virado a minha rotina, do quanto eu já havia ressecado a garganta com ar seco de cabine de avião, do quanto ficava cada vez mais doído ver a cara desolada de Bethania na porta de casa enquanto eu arrasto a minha mala para dentro do elevador. Mais uma vez ficou clara a importância da pergunta que me fizeram quando eu era trainee: "qual a meta para sua carreira?". Porque na época eu estabeleci uma: "me tornar um consultor-sênior e liderar um projeto em cinco anos", e eu já havia liderado vários e, além de sênior, me tornei sócio da empresa. A meta, batida, já não servia para nada. Sem propósito, os dias passavam como que num borrão, sem rumo definido.

Eu precisava uma meta nova.

Não foi difícil definir qual seria. Eu queria viajar menos e me especializar, então a redação final ficou assim: "Conseguir um novo emprego, preferencialmente relacionado à projetos (minha especialidade), de TI (minha formaçã0), em São Paulo, até o final de 2010". O ano foi passando, novembro já ia terminando e, muitos currículos e entrevistas depois, achei que dessa vez não ia dar. Aí uma amiga de Bethania me liga, dizendo: "Tem uma vaga aqui com a sua cara".

Duas semanas depois a vaga era minha. Ganhei um cargo gerencial, autonomia, um bom salário... e, como tudo tem seu preço, ganhei também um abacaxi enorme pra resolver.

Confesso que eu não sei muito bem para onde estou indo. Mas se for como da última vez...

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Por sinal, eu devo à minha carreira de consultoria grande parte do conteúdo deste blog... muito da minha história (e apuros) está documentada aqui:

• Teve aquela vez que eu até desenhei o enrosco que foi a viagem de volta de um curso no interior de Santa Catarina, em pleno domingo.
• Tiveram altas histórias em "Windturn City" (pseudônimo dum "buraco" do interior de São Paulo onde trabalhei por 6 meses). Uma vez quase perdemos um voo porque meu trainee abraçou uma desconhecida no meio da rua. Teve também uma reunião surreal onde o dono da empresa saiu gritando que a empresa não tinha dono, ou aquela vez quando acordei com a cama cheia de formigas.
• Histórias de aeroporto? Ih, é o que mais tem: além das óbvias de atendimento horrível, tem as de atendimento exageradamente bom, de pilotos engraçadinhos, de pousos emocionantes, de aeroportos bizarros com ETs e Marcos Frota, de gente assustada porque eu deixei o iPod ligado no voo...
• Piadas à parte, os momentos sérios também estão documentados, como quando passei na banca examinadora (e fui efetivado no processo de trainee) e quando virei PMP.

Tudo grátis na internet: até quando?

2009-03-26 18:06:17 +0000

Ontem o @pedrobeck mandou um link para uma matéria da The Economist intitulada “O fim do almoço grátis”, dizendo que essa onda de coisas grátis na internet é um modelo de negócio insustentável e que está prestes a ruir.

E é verdade. A idéia de atrair um caminhão de tráfego pro seu site oferecendo algo gratuito e depois tentar ganhar dinheiro “monetizando” a coisa com anúncios já se mostra furada no momento onde você descobre que o percentual do público que clica e/ou compra algo dos anúncios é baixíssimo, menor que 1% em vários casos. É uma conta que não fecha.

No entanto, o que a matéria não comenta é o segredo de quem anda realmente ganhando dinheiro com este modelo de negócios. Porque é possível sim ter lucro desta forma – desde que o empreendimento seja pequeno e os custos de operação, quase nulos.

Na internet é comum achar casos assim. Um lugar cheio de exemplos é a App Store – a lojinha da Apple que distribui programas para o iPhone:

Steve Demeter, o desenvolvedor do Trism, um jogo famoso para o iPhone que custa US$ 5, anunciou que obteve um lucro de US$ 250 mil em apenas dois meses. Sua equipe de trabalho? Basicamente ele mesmo, com ajuda de um amigo e um designer que ele contratou (pagando US$ 500). Se seus lucros continuarem neste ritmo, Demeter vai ganhar quase US$ 2 milhões até julho de 2009.

Quando as pessoas falam que “a internet mudou a economia”, não se trata apenas de globalização ou de velocidade nas transações – é meio que uma mudança em vários fundamentos da economia. A começar pelo ativo mais valioso do século XXI - a informação – que é distribuído livremente e gratuitamente por aí e que pode ser facilmente capturado por alguém com tempo e disposição e transformado em lucro. Capital inicial? Coisa do passado (a banda de Dinho Ouro Preto também, inclusive).

Talvez a bolha realmente estoure como a Economist está prevendo. As empresas grandes que tem serviços gratuitos e que ainda não sabem como gerar dinheiro com elas (cof cof Twitter cof cof), essas possivelmente vão morrer ou acabar compradas pelas megacorporações (cof cof Google cof cof). Mas eu acho que, entre os mortos e feridos, uma classe que vai se beneficiar fortemente disso são os micro-empreendedores: essas empresas de uma pessoa só que mantém serviços gratuitos ou de custo baixo sem fazer muita força. É óbvio que o dinheiro MESMO está em sites e serviços que funcionam no modelo econômico clássico do “eu te vendo algo, você me paga, eu tenho lucro”, mas a graninha pingada de um AdSense ou do jogo vendido na App Store é mais do que suficiente pra manter um desenvolvedor amador ou um “problogger” na classe economicamente ativa da sociedade. E por serem menores e trabalharem mais focados, eles ainda podem nadar de braçada na cauda longa, onde as grandes corporações não conseguem incomodá-los.

TI: A loira gostosa mas limitada

2008-05-30 05:11:42 +0000

Quatro e meia da tarde e eu estava no meio de uma reunião que começou às dez da manhã. Mentalmente exausto e absurdamente entediado, abri meu editor de texto (Notepad++) para fazer umas anotações. O programa automaticamente reabriu os últimos arquivos abertos: no caso, era um arquivo deste blog chamado .htaccess (arquivo de configuração usado em servidores web para configurar umas coisinhas).

Aí estava lá o .htaccess cheio de código e, num impulso, o primeiro pensamento que me veio à cabeça foi:

"Eu queria trabalhar é com isso"

Voltei pro hotel no fim do dia e, no táxi, não conseguia parar de pensar nisso. Eu tenho um amor platônico com essa mulher ingrata que é a TI. Ela é atraente, eu sou louco por ela e nos demos muito bem no nosso período juntos (uns 8 anos, contando empregos, estágios, faculdade e curso técnico). Já a minha "parceira" atual (a consultoria de gestão) é aquela mulher difícil, que dá trabalho e que te enche o saco o tempo todo. Ao contrário da TI, a convivência com a consultoria nunca é fácil - e é justamente por isso que você evolui. Eu levei muita porrada nos meus cinco anos de consultor - e devo continuar apanhando por muito tempo. Mas o que aprendi com toda essa ralação é incomensurável.

Foi por isso que o .htaccess me deixou com saudades da TI: antes éramos só eu e um computador, então tava tudo dominado, fácil, divertido e gostoso; hoje em dia tudo são reuniões infindáveis, clientes difíceis, colegas picaretas...

Entretanto, aprofundar minha relação com a TI seria um beco sem saída. Para nerds (como eu), TI é uma área sexy, interessantíssima, mas vai sempre ser "área meio", sempre será ferramenta. E o "como usar" da ferramenta está na gestão. TI é meio que uma loira maravilhosa, mas limitada e sem muita chance de progredir na vida. E a gestão é a mulher feia e tosca, mas forte e decidida: é quem faz as coisas acontecerem.

Por isso, apesar do sofrimento, meu "casamento" com a consultoria foi a melhor escolha profissional que já fiz.

E mais: na época em que mudei de área eu nem fazia idéia, mas conhecimento gerencial faz toda a diferença quando se trabalha em TI. Pra provar isso, basta uma olhada nas faixas salariais da turma da tecnologia:

• Analista de sistemas/programador - $57,500 a $96,750
• Desenvolvedor web sênior - $76,250 a $108,250
• Gerente de projetos - $76,500 a $111,500
• Administrador de Banco de Dados - $88,750 a $122,750
• Gerente de TI (CTO - Chief Technology Officer) - $107,250 a $165,250

(dados dos EUA, retirados do 2008 IT Salary Guide, em dólares, por ano e em ordem crescente)

Note que as palavras "Gerente" e "Administrador" vão aparecendo conforme o salário aumenta. Há uma tendência clara em TI onde você passa a valer mais conforme vai ficando bom em gestão, e não conforme vai ficando bom em TI. Não é como economia ou medicina, onde quanto mais você sabe da sua própria área, melhor.

Então é assim. Hoje eu sofro na mão da consultoria e fico com dor de cotovelo pela TI que abandonei. Mas sigo em frente porque, no futuro, quem sabe eu não arrumo uma "Gerência de TI" - um mulherão sagaz e inteligente, mas sexy como uma... er... "garota de programa".

P.s.: Eu falo mais sobre as complicações de TI ser "área meio" neste outro post: A TI e o eterno foco em si mesma.

...that I'm a motherfucking PMP

2008-01-31 23:19:44 +0000

50 cent é um "pimp". Eu, agora, sou um Project Management Professional, certificado pelo PMI!

Levou alguns meses de estudo, umas 1000 perguntas de simulados para treinar e, finalmente, a prova oficial, com 4 horas de duração e 200 perguntas. Não foi fácil, mas valeu a pena.

Acabou que janeiro foi bem movimentado profissionalmente: vendi meu primeiro projeto, fui oficialmente reclassificado como consultor-sênior pela minha empresa e agora ganhei o direito de assinar como "José Carlos Tinoco, PMP".

A produtividade escondida atrás das persianas

2008-01-11 04:18:39 +0000

Sabe, o crescimento do lado "corporativo" do mundo é uma coisa engraçada.

Primeiro, porque o "crescer" desse mundo é medido numa dimensão só: a do dinheiro. Não se engane: essa mistureba de nomes complicados que você vê no caderno de economia, como "market share", "EBITDA", "exigível de longo prazo", é tudo dinheiro disfarçado.

O dinheiro é onipresente. Tanto que até "tempo é dinheiro" (hmmm, alguém devia ter contado isso para Einstein). Para as empresas vale a regra simples do "quanto mais, melhor" e vira tudo uma corrida maluca pra se ver quem diabos consegue fazer mais dinheiro do que o outro. Afinal, grana é o sangue do capitalismo, e ele precisa continuar circulando. E o principal responsável por bombear este sangue é o mercado de trabalho - nome chique que significa, simplesmente, "você".

Sim, você mesmo aí, sentado no escritório e lendo este blog em vez de trabalhar. Como é você que faz dinheiro aparecer, a preocupação número 1 do seu chefe é a sua produtividade.

Essa preocupação é tradicional: no começo do século, como não existia televisão e dava muito trabalho arrumar uma mulher para fazer sexo, Frank Gilbreth passava o tempo olhando os pedreiros construindo paredes, com seu cronômetro na mão. Aí ele descobriu que eram precisos apenas 5 movimentos para botar um tijolo na parede - e não 18, como os pedreiros faziam. As paredes passaram a ser construídas mais rápido, os pedreiros se cansavam menos e - adivinhe! - muita gente ganhou dinheiro. Inclusive Frank, que montou uma empresa de consultoria para ficar famoso e pegar mulher ganhar ainda mais dinheiro.

Hoje em dia já temos TVs de plasma e muito menos camadas de roupa para serem retiradas na hora do sexo, mas os chefes jamais vão parar de se preocupar com a produtividade. Teses de mestrado são escritas sobre isso o tempo todo. Pesquisadores tentam descobrir tudo que possa impactar sua eficiência - incluindo o tempo que você passa na sua sala ou até a temperatura do ar condicionado. Empresas arrumam um professor de educação física pra aparecer de repente, te mandar levantar da cadeira, botar um CD da Enya e fazer um alongamento - pra que suas juntas não apodreçam e você tenha que ficar em casa, se recuperando impactando os indicadores de produtividade do setor.

Só que, em algum momento da história, algum chefe idiota deve ter achado que o segredo da eficiência estava em proibições e limites: Pausas para descanso de apenas cinco minutos. Internet liberada só na hora do almoço. Atrasos descontados em folha. Advertências por escrito para telefonemas pessoais no telefone da empresa, etc. A produtividade, então, parou de cair (e, também, de subir, mas isso ninguém viu). A conversa da hora do almoço ou de sexta-feira no boteco passou a incluir assuntos do tipo "tou trabalhando feito uma mula", "meu emprego tá um saco" e por aí vai. A reclamação generalizada passou a reforçar a cultura de que trabalho é ruim.

Além disso, alguns destes funcionários, com o tempo, também viraram chefes, diretores e presidentes de empresas, e passaram a repetir a dose de limitações e proibições em seus subordinados - não por perversidade ou vingança, mas porque, para eles, é assim que "tradicionalmente" se mantém a produtividade da equipe.

Todo ano eu passo por um porção de empresas diferentes, com diversas temperaturas no ar condicionado e diversos níveis de restrição no firewall. E, esta semana, enquanto me reclinava numa cadeira ergonômica, eu notei que existe um fator que influencia bastante na minha produtividade: janelas.

Isso mesmo. Janelas.

Dias de trabalho em uma sala sem janelas me deixam desanimado. Eu termino o dia exausto e produzo pouco. Claro que minha eficiência não depende apenas da janela - o horário em que estou trabalhando também influencia bastante. Já falei disso aqui no blog: eu funciono mal de manhã e produzo feito louco à noite (este parágrafo, por sinal, está sendo escrito às 23:05). Mas algumas empresas, para meu azar, mandam o expediente começar no horário desumano de oito da manhã.

Outro fator importante na minha produtividade é poder ouvir música no trabalho. Na época em que trabalhei como analista de sistemas em um banco, fui advertido pelo chefe umas duas vezes porque eu insistia em usar meus fones de ouvido, o que era proibido. Mas eu não conseguia resistir, uma boa música ao longo do dia me fazia falta. Muita falta. O que, finalmente, nos leva à conclusão dessa papagaiada toda...

Não há problema nenhum no fato da empresa querer ganhar dinheiro espremendo o máximo de produtividade dos funcionários. É assim que o capitalismo funciona. Quem não gostar, que vá pra Cuba ou (daqui a alguns anos) pra Bolívia. O problema real está no fato da empresa querer que as pessoas produzam do jeito que ela acha que é certo.

As empresas atuais, moderninhas, globalizadas e cheias de nove-horas, deveriam saber que, quando pagam um salário, não estão comprando horas de atividade de uma pessoa, e sim um resultado. Todo e qualquer funcionário deveria ser cobrado somente por resultados. Afinal , é isso que, no fim, dá dinheiro. E daí se o funcionário dá resultado trabalhando de madrugada, só de cueca, ouvindo heavy metal e conversando fiado no MSN? Para o empregador, nenhuma. Mas para o empregado, isso faz muita diferença.

Acho que não preciso explicar que isso não vale para todo tipo de trabalho. Alguns, naturalmente, impõem restrições: afinal, ninguém quer ter que ir a um banco às duas da manhã e, além disso, encontrar o caixa usando apenas cuecas e uma camisa surrada do Iron Maiden. De fato, especialmente em atividades como estas, que requerem "limitações" como horário fixo e roupas que cubram devidamente as partes íntimas, as empresas deveriam se preocupar ainda mais se os funcionários estão tendo as condições que precisam para dar resultado. Afinal, a produtividade só aumenta de verdade quando o funcionário sente-se à vontade para ter vontade de produzir.

Atualmente isto parece encoberto por uma cultura de que trabalho é apenas uma ralação chata a que todo mundo se submete pra poder ter dinheiro no fim do mês. Perdem-se as perspectivas e sobra pouquíssima gente trabalhando porque gosta, ou porque vê a utilidade do que faz pro bem geral. Enquanto isso, as empresas ficam batendo cabeça e tentando criar uma "vontade falsa" de trabalhar - a chamada "motivação". É clássico: as empresas tentam motivar o funcionário dando a ele tudo quanto é tipo de coisa - menos um MOTIVO para trabalhar.

Bem, é isso. Acho que nunca escrevi um post tão grande por aqui. Ainda tem muito assunto fervilhando na minha cabeça, mas vou ter que parar por aqui já que, infelizmente, meu expediente de amanhã começa às oito. E com uma reunião numa sala sem janelas.

Dia de treinamento

2007-11-07 16:22:14 +0000

Passei os últimos dois dias num treinamento de finanças.

É engraçado: o pai da contabilidade foi um padre italiano, mas apesar de sua origem santa as finanças, definitivamente, não são coisa de Deus. Eu tenho horror a finanças. Eu mal consigo dividir conta de boteco e estava lá, aprendendo sobre "passivo circulante" (não, não é travesti fazendo ponto em Copacabana), "semoventes depreciados" (vulgo "carro velho") e "método das partidas dobradas" (não, não são dois jogos do Brasileirão no mesmo horário).

Os dois dias foram mentalmente exaustivos, mas renderam muito. Confesso que até comecei a achar o assunto interessante, apesar de ser completamente contra-intuitivo. Quer ver um exemplo? Eu levei uma boa meia hora para aceitar o fato de que o conceito de "passivo" chama salários e contas a pagar de fontes de recursos. Pensa bem, você paga os benditos salários; como diabos isso é fonte de recurso?

Finanças também tem uns conceitos "alternativos" bastante interessantes. O mais legal deles é o da contabilidade criativa, que nada mais é do que um fantástico eufemismo para descrever "gambiarras" de contabilidade pra esconder prejuízos e outras coisas não tão bonitas dos relatórios. O pior é que, em um dos livros que nos deram como preparação para o curso, tem um capítulo inteirinho sobre isso...

Mas o sucesso do treinamento deve-se ao instrutor, o "samurai" das finanças - Musashi, aquele mesmo consultor-líder que, em 2003, me fatiou vivo na banca examinadora. Musashi tem um jeitão "bronco" bastante assustador, mas no fundo ele é tranquilo - desde que você não faça besteira. Por exemplo, quando alguém mencionou a "contabilidade criativa" no curso, a resposta de Musashi foi:

- Pára com isso. Isso é falta de ética. E se você disser que eu ensinei isso aqui no curso eu vou comer o seu figado cru.

Sutileza, definitivamente, não é uma das qualidades de Musashi. No primeiro dia, um membro de um dos grupos estava começando a apresentar um exercício de análise financeira quando ele interrompeu a apresentação e disse:

- Pegue o relatório que vocês usaram pra fazer a análise e leia a primeira frase de novo.

A primeira frase dizia que as informações eram do "Grupo X de empresas", e Musashi havia dito que você NUNCA deve analisar resultados de um grupo de empresas, e sim cada empresa separadamente. Sem a menor cerimônia, ele emendou o golpe final:

- A análise de vocês não vale nada. Pode se sentar.

Musashi corrigindo o exercício do grupo...

O método pode não ser sutil mas é extremamente eficiente. Tenho certeza que ninguém mais vai errar aquilo.

Mas o pior foi quando chegou a minha vez de apresentar o trabalho do meu grupo. Musashi estava lá, assistindo, com sua cara usual de poucos amigos. Aí ele pergunta:

- Nessa situação aí você tem a opção de pagar dividendos ao acionista. Você acha bom pagar dividendos nesse caso?

Confesso que não fazia a menor idéia. Então, respondi:

- Ué, se eu for acionista, vou achar ótimo...

É impressionante. Em momentos de tensão, meu primeiro impulso é... fazer piadinha com o instrutor sanguinário do curso. Muito sensato isso. Nesse ritmo minha carreira vai se encerrar no "curtíssimo prazo"...

O meme do livro

2007-10-24 13:04:39 +0000

Só de sacanagem eu vou responder o tal meme de "pegue o livro mais próximo de você e diga qual é a quinta frase da página 161":

"Just pick one method and use it consistently"

O livro é o famoso "PMP Exam Prep, Fifth Edition: Rita's Course in a Book for Passing the PMP Exam", conhecido para os íntimos como "o livro da Rita". A frase tá solta assim porque ela está falando dos diversos métodos que existem para se desenhar um diagrama de rede. Excitante, não?

Estou tendo um relacionamento íntimo com a Rita. Mas é tudo com "segundas intenções": quero tirar minha certificação PMP até o fim do ano - sim, deste ano. Aí, todo tempinho que sobra eu vou lá e dou uns pegas na Rita. Ela não é gostosa, mas tem conteúdo.

Certificações são uma boa saída para pessoas como eu, que precisam dar uma turbinada no currículo mas não tem tempo (ou morrem de preguiça) de passar anos numa pós-graduação ou mestrado. Tanto que também estou namorando um IPMA nível C e um certificado de "falo inglês pra car-ollie-owl", tipo TOEFL ou algo parecido.

Os problemas econômicos do golpe do baú

2007-10-05 01:19:54 +0000

Segundo este site, uma mulher apelou e colocou um anúncio no Craigslist pedindo ajuda para um problema... diferente:

Eu sou uma garota linda (maravilhosamente linda) de 25 anos. Sou bem articulada e tenho classe. (...) estou querendo me casar com alguém que ganhe no mínimo meio milhão de dólares por ano. Tem algum homem que ganhe 500 mil ou mais neste site? Ou esposas de gente que ganhe isso? Vocês poderiam me mandar algumas dicas? Eu namorei um homem de negócios que ganha por volta de 200 a 250 mil. Mas eu não consigo passar disso. 250 mil não vão me fazer morar em Central Park West. Eu conheço uma mulher da minha aula de ioga que casou com um banqueiro e vive em Tribeca, e ela não é tão bonita quanto eu, nem é inteligente. Então, o que ela fez de certo que eu não fiz? Como eu chego no nível dela?

Sim, a mulher estava pedindo dicas sobre como arrumar marido rico. Mas isso não é o mais legal, o melhor da história é que um cara, possivelmente um economista ou investidor, deu a ela uma resposta tão bem articulada e fundamentada que eu não resisti e tive que traduzir tudo pra postar aqui (os negritos são meus, pra mostrar as melhores partes):

Eu li seu anúncio com grande interesse e pensei com cuidado sobre seu dilema. Fiz a seguinte análise da situação.

Primeiramente, não estou gastando seu tempo, pois me qualifico como um homem que atende seu orçamento; ou seja, eu ganho mais de 500 mil por ano. Isto posto, eu considero os fatos da seguinte forma:

Sua oferta, quando vista da perspectiva de um homem como eu, é simplesmente um péssimo negócio. Eis o porquê: deixando as firulas de lado, o que você sugere é uma negociação simples. Você entra com sua beleza física e eu entro com o dinheiro. Ótimo, fácil. Mas tem um problema. Sua aparência vai se acabar e meu dinheiro vai continuar existindo, perpetuamente... de fato, é bem possível que meus rendimentos aumentem, mas é certeza absoluta o fato que você não vai ficar nem um pouco mais bonita!

Assim, em termos econômicos, você é um ativo sofrendo depreciação e eu sou um ativo rendendo dividendos. Você não somente sofre depreciação como esta depreciação sempre aumenta! Explicando, você tem 25 anos hoje e deve continuar gostosa pelos próximos 5 anos, mas sempre um pouco menos a cada ano. Então o fim de sua aparência começa cedo. Aos 35 anos você já estará acabada!

Então, usando o linguajar de Wall Street, nós a chamaríamos de "trading position" (posição para comercializar), e não de "buy and hold" (compre e retenha) - que é o que você deseja... daí o problema... casamento. Não faz sentido, do ponto de vista de negócios, "comprar" você (que é o que você quer), portanto prefiro alugá-la. Se você estiver pensando que estou sendo cruel, eu tenho a dizer o seguinte: Se meu dinheiro vai se acabar, você também vai. Então, quando sua beleza se esvair eu tenho que ter uma opção de saída. É simples assim. Um negócio razoável, portanto, é um namoro, e não casamento.

Paralelamente a isso, bem no início da minha carreira me ensinaram sobre mercados eficientes. Assim, eu me pergunto com uma garota "articulada, com classe e maravilhosamente linda" como você ainda não achou seu tio Sukita. Acho difícil acreditar que você é tão bonita quanto diz e os 500 mil dólares ainda não te encontraram, nem que fosse pra um "test drive".

Por sinal, sempre há um jeito de você descobrir como ganhar dinheiro por conta própria, para que não precisemos ter essas conversas difíceis.

Com tudo isso dito, devo dizer que você está tentando da maneira certa. É a clássica "capitalização via golpe do baú". Espero que tenha sido útil e, se quiser negociar um contrato de aluguel, fale comigo.

Update: Mais um cara respondeu...

Leasing barateia aluguel e permite aluguel de carros zero quilômetro na Europa

2007-10-04 02:23:33 +0000

Está na Europa e quer alugar um carro com 50% de desconto? Algumas locadoras podem te dar um em contrato de leasing!

Além do preço mais baixo, o carro é novinho, zero quilômetro, com seguro, pode vir com os opcionais que você quiser como GPS e CD player, não tem limite de quilometragem, impostos ou taxas e você pode pegá-lo num país e devolver em outro!

A oferta só vale para turistas (ou qualquer pessoa que não more na União Européia) e você precisa ficar com o carro por um mínimo de 17 dias.

Parece bom demais para ser verdade, mas o truque por trás é bem simples - e genial. Está explicado no site:

A razão destes contratos de leasing existirem é simples: evitar impostos. Carros novos na França sofrem tributação muito maior do que carros usados. Fazer leasing com turistas assegura um estoque amplo de carros com pouquíssimo uso para revender aos consumidores franceses em busca de preço baixo.

É uma Idéia fantástica. E provavelmente é viável porque na Europa deve ser moleza fazer um contrato de leasing que dura só 17 dias. Aqui no Brasil o leasing ia levar 17 dias só pra ser aprovado...

(Via populares do del.icio.us)

Encare de frente tirando da reta

2007-09-25 18:44:27 +0000

Eu bem que tento levar minha carreira a sério, mas é difícil.

Eu tou aqui, estudando o livro da Rita Mulcahy, pra minha certificação PMP, e olha o que ela me escreve no capítulo sobre "Responsabilidade Pessoal e Profissional":

"Responsabilidade profissional e pessoal OBRIGA o gerente de projeto a encarar de frente problemas como, por exemplo, cronogramas não-realistas. Às vezes isso significa dizer: 'dê este projeto para outra pessoa!'"

Deixa eu ver se entendi. Segundo a autora, "encarar os problemas de frente" é dizer "entrega esse abacaxi pra outro"?

Se for assim, acho que aprendo mais sobre Gerenciamento de Projetos assistindo o filme Tropa de Elite (lembram do "essa pica é do aspira"?)

A TI e o eterno foco em si mesma

2007-09-20 01:44:44 +0000

Um momento clássico do ótimo seriado The IT Crowd (terças às 22:00 no canal Sony) é quando o telefone toca. Normalmente Roy dá um longo suspiro, tira o fone do gancho e diz exatamente as mesmas palavras: "Alô, TI, já tentou desligar e ligar de novo?"

O mais engraçado disso é que eu já fui exatamente assim. A minha formação é de TI, e confesso: passei anos atendendo telefonemas de usuários com a mesma má vontade do Roy.

Há uns cinco anos eu larguei a TI e fui trabalhar com consultoria em gestão. E o mais divertido dessa guinada maluca da minha carreira é que ela me mostrou exatamente o porquê de muita gente em TI - inclusive eu - trabalhar da mesma forma que o pessoal do seriado: o foco nos meios e não nos fins.

Pensa bem: o cara entra pra faculdade e aprende a fazer programas, manter bancos de dados, construir sistemas, etc. Passa quatro anos vendo linhas de código o dia inteiro e sai meio baratinado, achando que seu trabalho é lidar com computadores - e só com computadores. Neguinho se esquece que computadores precisam funcionar porque outras pessoas usam computadores pra trabalhar. A tecnologia passa a ser fim, e não meio.

E aí acontece esta coisa bizarra: quando o telefone toca, o cara de TI pensa: "droga, estão me atrapalhando no meu trabalho de manter computadores funcionando". E esquece que quem está ligando é exatamente a pessoa que precisa dos computadores funcionando!

Até dá pra justificar parte desta história de "a TI pela TI". A computação é território predileto de nerds com pouca habilidade social (incluindo eu mesmo), o que faz o teclado ser preferível ao telefone. Os caras trabalham num porão ou sala distante, sem janelas (por causa do ar condicionado que mantém os servidores), longe de outras pessoas mas cercados de máquinas. E, pra quem gosta, a TI é tão interessante e absorvente que esse papo de "contato com luz do sol, ar livre e outros seres humanos" acaba ficando pra depois.

Acho que os cursos de computação e tecnologia da informação que se dizem orientados para o mercado deveriam separar um momento no curso, para ensinar aos futuros bacharéis a real razão da existência do emprego deles. E mais: não só para TI mas para tudo na vida, o foco nos fins ao invés dos meios é o diferencial de quem se dá bem.

Pense alto! Sonhe alto! Seja alto?

2007-09-18 01:22:27 +0000

Hoje eu recebi via MSN um curioso pedido de um leitor: ele queria um post com dicas de como se dar bem no trabalho.

Bem, tem uma que é infalível. Basta ser alto.

Parece piada mas é sério. Eu já havia lido sobre o assunto no ótimo "Blink - A decisão num piscar de olhos", de Malcom Gladwell. Ele falava de evidências sérias de que alta estatura - particularmente entre homens - provoca um conjunto bem específico de associações positivas e inconscientes na mente humana.

Eu acreditei nisso na hora que li: desde sempre eu tenho uma crença de que, inconscientemente, várias decisões, principalmente as do mundo corporativo, são tomadas com critérios subjetivos do tipo "o Powerpoint era bonito" ou "ele me parecia ser confiável".

Um artigo do Sixwise.com aprofunda bem o assunto:

Em "Blink," Gladwell pesquisou metada das empresas listadas na "Fortune 500" e viu que a maior parte de seus CEOs eram homens brancos e altos. Além disso:

• A altura média dos CEOs era de quase 1,82m (a média nacional dos americanos homens é de 1,75m)
• Entre os CEOs, 58% tinham 1,82m ou mais.
• Nos EUA, 14,5% dos homens tem 1,82m ou mais.
• Aproximadamente 30% dos CEOs tinha 1,88m ou mais.
• Nos EUA, 3,9% dos homens tem 1,88m ou mais.

"A altura faz diferença na carreira", disse Timothy Judge, professor de gestão da Universidade da Flórida, que ajudou a conduzir um estudo sobre o assunto. (...) Após analisar o resultado de quatro grandes estudos, o co-autor da pesquisa, Daniel Cable, professor de negócios da Universidade da Carolina do Norte, (...) concluiu que cada 2,5 centímetros de altura adicional significam US$ 789 a mais no salário.

Durante minhas longas horas no aeroporto isso era bem evidente. Na fila do embarque sempre tinham vários executivos engravatados e muito maiores que eu.

O artigo da Sixwise ainda fala de programação genética para que as mulheres prefiram homens altos e de um estudo, da Universidade de Liverpool, que concluiu o seguinte:

• Homens altos têm mais chances de se casar e ter filhos do que os mais baixos;
• Solteiros sem filhos são significativamente mais baixos que homens casados;
• Homens com filhos, na média, são 3 centímetros mais altos que homens sem filhos;
• Homens casados são, na média, 2,5 centímetros mais altos que solteiros.

Então, é assim. Os baixinhos vão ter que ralar muito pra compensar os centímetros faltantes...

Semiocupado

2007-05-04 14:20:00 +0000

Eu já ia completar um mês de "férias forçadas" quando, semana passada, pintou uma visita promocional - ou seja, ir ao cliente para fazer um diagnóstico e tentar vender um projeto.

A coisa toda seriam dois dias de trabalho, no interior de São Paulo. Um destes dois dias caiu exatamente no dia do aniversário de Bethania, que não gostou nadinha da história. Além disso, eu faria o trabalho - que nunca havia feito antes - sozinho, e meu desempenho ainda tinha que ser fora de série para deixar o cliente inspirado a nos contratar. Em resumo: nada diferente da rotina de sempre.

Pelo menos o trabalho seria em Ribeirão Preto. Apesar de estar no interior, Ribeirão Preto (ao contrário de Windturn City) tem aeroporto, táxi, essas coisas de lugar civilizado. O hotel era bem legal, confortável, e até tinha internet. Numa das noites, quando voltei do trabalho, perguntei pra mocinha da recepção quanto custava o acesso:

- É cinquenta reais, senhor - disse ela, sorridente.
- Hehehe, tá certo... agora deixa de brincadeira e fala quanto é de verdade.
- Uhh... é cinquenta reais mesmo.

Eu juro que queria entender porque diabos os hotéis metem a mão ao cobrar acesso à internet. Se eles fossem realmente inteligentes, davam o acesso de graça para atrair mais hóspedes.

Felizmente, após uma maratona de reuniões, planilhas, cafezinhos (muitos) e perguntas capciosas do cliente durante os horários de almoço, a coisa toda correu bem. Na próxima segunda estarei de volta para apresentar o diagnóstico aos chefões da empresa. Agora é torcer pra dar tudo certo.

Os 300 Gestores de Esparta

2007-04-01 00:32:00 +0000

Ontem, ao sair do cinema, eu comentava com Bethania:

- Putz, esse "300" é um prato cheio pros oportunistas dos livros de gestão. Já estou até vendo, daqui a pouco alguém edita um livro no estilo "O Vendedor Pit-Bull de Esparta" ou "O estilo Espartano de Gerenciamento - Explore as sinergias da sua equipe e encare o mercado com um exército de alto desempenho"...

Aparentemente eu previ o futuro: hoje, no Digg, dei de cara com um link chamado "10 lições que '300', de Frank Miller, pode lhe ensinar sobre sucesso em negócios online"...

Piadas à parte, "300" é um filme belíssimo. O visual forte reflete na história estilo "sou macho pra caraio": a testosterona só falta pular da tela. É uma bela adaptação do trabalho de Frank Miller.

E qual não foi o meu susto ao conferir, como de costume, o Pablo Vilaça. Ele surpreendeu e, ao criticar o filme, escreveu a pior crítica de toda a sua carreira. É um texto inacreditável, onde ele abre com comentários absurdos que mais pareciam um post do KibeLoco...

"E “homoerótico” é um adjetivo inevitável ao analisar 300, com seu exército de homens de torsos nus e depilados, sungas de couro e capas vermelhas esvoaçantes – um visual que, imagino, logo começará a ser explorado por dançarinos “exóticos” (troque o “x” pelo “r”) e por sexshops em todo o mundo. Aliás, se o Village People ainda existisse, sou capaz de apostar que o policial, o operário, o índio e o marinheiro logo ganhariam um companheiro espartano (que poderia sinalizar a letra “A” do “Y.M.C.A.”)"

Depois descamba pra ofensa gratuita...

"Dito isso, não há absolutamente nada de revolucionário na realização de 300, ao contrário do que vários imbecis andam propagando por aí depois de comprarem esta tese dos publicitários da Warner. Infelizmente, nos dias de hoje, quando qualquer um pode se apresentar como “crítico de cinema” e publicar seus textos em sites voltados para a “cultura pop” (eufemismo para “qualquer coisa que possa nos render dinheiro”), os estúdios têm conseguido cada vez mais transformar estes espaços em verdadeiras extensões de seus departamentos de marketing – e já se foi o tempo em que podíamos acreditar na célebre frase de Pauline Kael: “Nas Artes, a única fonte confiável de informações é o Crítico. O resto é publicidade”."

E fecha com uma opinião completamente sem fundamento nenhum que não o seu próprio juízo de valor:

"Longe de ser uma obra perfeita, 300 é moralmente repreensível e narrativamente frágil. Ainda assim, é um filme contagiante cuja beleza plástica chega quase a compensar por todos os seus demais problemas. E quem dera se todas as produções problemáticas de Hollywood pudessem ser tão bonitas."

Definitivamente, esse não era o Vilaça que eu admiro tanto. Fiquei tão desconcertado ao ler a crítica que até me dei ao trabalho de fazer o (longo) cadastro no site só para deixar um comentário na crítica.

Bifa na concorrência

2007-02-07 12:20:00 +0000

A empresa-cliente do Rio está se mostrando bem inovadora ultimamente.

Outro dia era o papo de ter um cheiro pra marca. Agora é esse boneco aí do lado, que fica na porta do setor de vendas.

Ele está vestindo uma camiseta com os logotipos dos concorrentes*. Quem quiser pode ir lá a qualquer hora do dia e descer a porrada no boneco, ou seja, na concorrência.

Em vez de achar isso esquisito, eu fiquei é com vontade de ter um aqui em Windturn City...

* - A estampa da camiseta está borrada propositalmente, por questões de confidencialidade.

O cheiro que marca a marca

2007-02-05 21:14:00 +0000

Eu estava bem no meio da minha quinta reunião do dia, aqui no Rio, quando entraram três pessoas na sala. Duas delas eram promoters uniformizadas com as cores e o logotipo da empresa, e elas carregavam frascos com palitinhos de madeira e um líquido estranho, em vidros etiquetados com as letras A e B.

Eu não entendi nada, até que a terceira pessoa começou a explicar:

- Pessoal, nós estamos aqui para fazer uma votação sobre qual deverá ser o cheiro da nossa marca. A gente vai usar este cheiro nos pontos de venda, lojas, etc...

Enquanto isso, as promoters começaram a entregar os palitinhos umedecidos para o pessoal cheirar e votar. Eu achei aquilo tudo bizarro e genial ao mesmo tempo.

Low standards

2007-01-04 21:06:00 +0000

Scott Adams, meu guru de gestão, mostra nesta tirinh... errr, artigo, algo que pode ser descrito como "o poder dos desleixados sobre os perfeccionistas"...

(Via Robotwisdom)

O Primo no mundo corporativo

2005-09-22 04:19:00 +0000

Sabe, eu gosto muito da minha carreira de consultor. Essa história de não ter lugar fixo pra trabalhar, nem colegas de trabalho fixos (inclusive chefe), nem um jeito fixo de lidar com o trabalho, acaba sendo bem interessante. Pela primeira vez na vida eu tenho um emprego do qual gosto e me orgulho, que me faz acordar animado pra trabalhar.

Por outro lado, tem horas que eu acho tudo uma grande piada. Não foram poucas as vezes em que eu vi um super-gerentão ou superintendente-ninja passando slides de PowerPoint numa reunião cujo assunto era tão relevante que eu me divertia vendo como as figuras do slide ficavam quando eram projetadas na testa do apresentador...

Não estou desdenhando da minha própria carreira, que isso fique bem claro. Mas também não vou virar um corporativista bitolado, que dispensa o happy hour pra finalizar aquele suuuper-relatório que nem atrasado está. Costumo pensar na rotina de empresa como algo menos importante. Afinal, em última análise, aquilo ali é só um emprego; a vida de verdade acontece fora do expediente, com a família, os amigos e tal. Claro que você não precisa ser um procrastinador incompetente, mas também não precisa varar noites no escritório e ganhar uma úlcera para obter uma promoção ou pra agradar o chefe.

(Falando em chefe, Scott Adams diz que os chefes só são chefes porque são ruins demais para fazerem o trabalho de pessoas normais e, portanto, são movidos para esta posição onde não vão atrapalhar ninguém (*)).

Apesar do meu esforço pra evitar estes excessos, infelizmente eu percebo que acabei cometendo alguns. Às vezes Bethania me liga e eu sou obrigado a dizer um "não dá, agarrei no trabalho". Veja bem: é uma mulher linda que está me telefonando porque quer me encher de beijos, e eu estou trocando isso pelo Microsoft Excel... aí, depois de desligar, eu vejo que tem um pedaço de pano medonho me apertando o pescoço: a gravata, aquela aberração que jurei nunca usar. E pior: às vezes eu me pego reparando no nó da gravata dos outros.

Mas o que mais doeu (e motivou este post) foi quando eu estava lendo um livro chamado "A Arte da Guerra para Quem Mexeu no Queijo do Pai Rico". Num dos capítulos o autor faz piada com os "cartões de visita bilíngues". Eu vinha dando risada com o livro inteiro, até ler aquele trecho: "Meu Deus, EU tenho cartões de visita bilíngues!". Antes eu nunca sonhava usar gravata, hoje eu tenho até cartão de visita bilíngue: que tipo de monstro eu me tornei?!

Ah, o livro? Conheci pelo Orkut, veja você. Foi escrito por um professor/pesquisador da USP, absurdamente genial nos comentários sobre as bizarrices da vida corporativa. Comprei semana passada e li no avião, com a gravata afrouxada, enquanto meus vizinhos de assento devoravam suas revistas Exame.

A leitura, muitíssimo recomendada pra vocês leitores, me serviu pra duas coisas: me divertir (e muito), e provocar uma auto-reflexão sobre o quanto eu realmente deveria me envolver com o mundo dos ternos-e-gravatas. Ou seja, funcionou por tabela como um livro de (valha-me Deus!) auto-ajuda.

* - Por sinal, Henry Mintzberg, um pesquisador canadense de verdade, cita algo bem parecido num livro sério intitulado "Criando Organizações Eficazes" - Segundo ele, a diretoria fica incumbida de tarefas do tipo "recepcionar clientes que visitam a empresa" para que o pessoal operacional possa continuar o seu trabalho - realmente importante - em paz...

Gamers - Os profissionais do futuro

2004-10-25 21:15:00 +0000

Direto de Harvard vem um livro chamado Got Game: How the Gamer Generation Is Reshaping Business Forever.

O Financial Times diz, sobre o livro:

"Surpreendentemente, os autores não encontraram evidência de déficit de atenção [em gamers]. Longe disso. Jogadores ávidos possuem a habilidade de passar horas, dias, até semanas em concentração absoluta na busca de um objetivo. Também não foram encontradas tendências violentas. A explicação deles é que, por trás da fachada violenta, a maioria dos jogos são simulações sofisticadas que valorizam perseverança e aprendizado prático. O resultado disso é uma geração de pessoas que de início parecem "preguiçosos arrogantes", mas que na verdade são altamente motivados - caso tenham a chance de se desenvolverem e de ocupar posições de destaque em seus próprios projetos"

Ou seja: as dezenas de milhares de horas que passei em frente à telinha me tornaram um paitcha profissional...

(Vi isso aqui)